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本土家电连锁的七宗罪及皈依之道

2019年10月13日 栏目:军事

本土家电连锁的“七宗罪”及皈依之道连锁零售业在大陆发展已过10年。相比而言,综超等零售业态与国际零售巨头接触较早,从1995年就开始贴身

本土家电连锁的“七宗罪”及皈依之道

连锁零售业在大陆发展已过10年。相比而言,综超等零售业态与国际零售巨头接触较早,从1995年就开始贴身学习,已接近或部分接近国际水平。而国际家电连锁至今几乎未在国内开店,在无样板参照的情况下本土家电连锁独自摸索由小变大,规模节节攀升,但由于基础薄弱,竞争仅在较低层次上展开,与国内综超相比尚有诸多弱项,与国际零售企业的差距就更大了。笔者在工作实践中近观本土家电连锁,深感其有 七宗罪 七大弊端,同时这也意味着本土家电连锁的七大提升空间。解决之道无外乎回归零售的基础面,学习中外资综超,走出中国家电连锁的康庄大道。 一、单一业态,经营同质化严重。 目前,国内的家电连锁以 大卖场 为主流业态,即经营空调、影视、冰洗、音响、厨具、小家电、、数码等各类电器,扎堆核心商圈,店均面积在3000平米以上,典型的品牌专厅、专柜加促销员介绍并讨价还价的经营模式。走进任何一家门店如果去掉店标的话,恐怕连业内人士也很难区分是那家连锁。 众所周知,电子产品按使用者区分,包括个人消费电子、家电、办公电子、医疗电子、军事电子和太空电子六大类。从发展趋势来看,传统家电(包括空调、冰洗、厨具、低端影音、必备小家电产品等)在大城市的销售比重急剧下降,转向三四级城镇乡村消费;而以电脑、、数码、高端影音、个人用小家电产品为代表的个人消费电子,将成为未来3年的消费热点。从本土家电连锁的产品结构划分、组织结构设置和选址来看,并没有真正响应这种消费趋向。 本土家电连锁的选址偏好在核心商圈,与百货商店、专卖店等高租金业态为伍,面积还有愈演愈大的趋势,动辄上万平米,造成库存与资源的巨大占用。试想,如果门店的服务对象是三四级城镇乡村购物者,这种地点是正确的(但面积仍值得商榷);如果服务对象是本城商圈的个人消费电子购物者,这种地点也是正确的(但面积过大)。但如果服务对象是本城商圈的传统家电购物者,则这种选址就非常有问题了。前两种选址考虑也需要全新的商品组合和布局陈列(后面详述)的创新才有可能实现生意目标。 品牌专厅、专柜配以促销员的销售模式,一直以来受到超市经营模式的冲击而岿然不动。有人作出尝试,采用统一货架的模式没有成功;有人采用自有员工的模式也失败了。专厅专柜加促销员的经营模式被百思买在美洲打破过,从而成就它的四次辉煌转变中的第二次成功。而其亦将在在国内开出首家这种类型的上海店。 解决之道: 快速消费品、日用品的零售已形成便利店、标超、综超等多种业态并存的繁荣,每个业态分别对市场进行细分和有效满足。易天数码、宏图三胞等做了有益的尝试,而前几年红极一时的大卖场却日渐衰落,这些都值得家电连锁思考与借鉴,毕竟家电连锁的经营内容和形式都在发生深刻的变化。我们可以尝试新的业态,在品类组合、选址位置大小、价格、用工、布局展台出样、服务等重新组合创新,象香港丰泽的Fortress World一站式全品类店、Fortress Digital数码店与Fortress Vision无限视听店,分为三种满足不同的客户群。国美的鹏润店、苏宁的珠江路店、宏图三胞的中山北路店都在积极探索中。 二、供应商导向,而不是购物者导向。 在家电连锁企业内经常听到一句话:零售企业搭台,制造企业唱戏。言下之意,只要把供应商 搞掂 货它出、展台它做、促销它投,总之一切风险由供应商承担,零售商坐收渔利就好了。在这种供应商导向下,购物者仅是个接受者,或者说被推销者,并没有得到真正的重视。从家电连锁对采购和营运的资源分配中可以清晰地看出这一点:营运作为购物者和门店的代表,得到的资源配置往往比应该得到的少。 家电连锁到底是购物者的 采购代理人 ,还是供应商的 下水道 ?每一个家电连锁都要思考这个问题,清晰自己的利源,才能明确发展的正确方向。表面看起来本土家电连锁的前台毛利(进销差价)仅3个百分点左右,后台毛利(返利、各种名目费用等)10个点左右显而易见,好想是供应商 给 的利 应该是供应商的 下水道 。那么如果零售商自我定位为供应商的 下水道 ,问题就暴露出来了。的问题是响应购物者流程长、反应慢,滞销一大堆,零售商挣的钱很可能是一堆烂货(反过来供应商的日子也会更难过)。现在的家电连锁对购物者是强势的,从采购、畅销品管理、滞销品管理就可以看出 粗放采购,滞销 主推 ,采购同时订货,基本上不是以销定采,购物者沦为供应商将商品推向零售商,零售商推向终端的承受者。 另一个问题是,供应商会一直安于现状吗?家电连锁一方面挤压供应商,拖欠货款、名目繁多的收费、促销员超负荷工作等等让供应商喘不过气来。另一方面家电连锁让渡了诸多经营权,如进货权、定价权、销售主推权、广促位权、陈列出样权等,双方各自没有做好各自的事情。零售商才开始有效地 管理 供应商,合作大多停留在个人关系的维系和强势谈判上,采购黑洞比比皆是,降低整个供应链成本还没有进入高层的日程表。 目前,政府、行业、银行等已经在不断出台政策阻止这种危险的供采关系,以防止放大产业危机。供应商已开始警惕,将资源的投入与单店效率挂钩,单纯的店数增多不再是衡量家电连锁成功的标准。 解决之道: 对于零售商的两大决定因素 购物者与供应商的处理反映了对利源的认识与界定。如果我们真的认为购物者是零售商的利源的话,正确的思路就是先通过畅销滞销分析、价格带分析、客单价分析,来理解购物者,进而在把握消费趋势的基础上来实施消费者教育。 另外一方面真正的管理供应商,是降低渠道总成本,而不是压榨或依从供应商。例如,家电业的物流系统非常落后,供应商的区域渠道划割更加重了这种不合理,造成双方物流成本合计高达个百分点。如果双方合作,整体考虑物流架构,由家电连锁上门收货和退货到门,收取一定的服务津贴,双方至少可以下降个百分点,这同样是双方的利润。 三、非单品管理,停留在品牌管理的粗放阶段。 与家电连锁的供应商管理水平相对应的是,家电连锁对单品的管理非常粗放,包括商品采购、库存、销售、成本核算各个方面。例如,采购时整笔打款,只是控制品牌,将要货权拱手让给供应商或供应商的促销员,巨大的不良存货隐忧就此产生 供应商总是希望终端来消化它的库存压力,许多不好卖的商品恰恰通过这个通道到了家电连锁手上。 采购与订货如何分离,什么单品允许进场给它 身份证 编码,什么单品要退场怎么退场,进多少台单品,何时到货到什么地点,这是需要专业采购系统来精确完成的。这当中重要的就是库存结构(畅销品不缺货、不动销品处理)和分类促销。库存结构重要于库存总额,管理好库存结构是每日、每人都要进行的,如果拖延时日,尤其是在超过45天后,降价潜亏的风险就会与日俱增。 通则不痛 ,保持单品的畅通流转,关注前10位单品和后10位单品,及时准确因应是简单而艰巨的工作。 解决之道: 首先在信息系统设计及应用中,体现单品管理,包括代销的单品管理,使得单品管理有实施的可能。其次,采购、订货、收货应分开制约,单品的活力才能保持。百思买在产品生命周期管理上已摸索出一套成熟的经验。分类是单品管理的重要技术。比如按配送方式可以分为直送、转送与配送中心,按畅销程度可以分为公司前几十名、单店前几十名等,按库存量可分为低于陈列面、超过陈列面,按竞争和毛利贡献可分为主推主打主流等。单品管理需要采购与营运共同努力,营运每日进行畅销与毛利回顾检查,采购平台每周召开专业的营采例会,就重要单品问题逐一回顾,是大多数成熟零售商的每周例行工作,家电连锁要学习这种引优汰劣的基础管理手段。 四、落后的空间管理与豪华装修并存。 前面提过专厅专柜是家电连锁的通行陈列做法。直接来看,这种做法降低了家电连锁的开业投入,但带来了大量的问题。首先是零售商品牌形象被冲淡;其次过度的个性化反而使希望突出的促销品牌形象无法突出;再有,使得布局、出样的及时与准确调整非常困难;同时,出样密度小空间浪费严重。从深层次来看,供应商的渠道成本和购物者的选择成本明显增大,终还是由家电连锁来 埋单 。 家电零售的空间管理除了垂直空间陈列,还牵涉到许多平面空间管理,像大家电。布局陈列比较先进的综超多是垂直空间管理,并且有现实库存,这些新的空间管理课题都有待解决。 门店空间管理的低水平已经开始影响供应商的装修热情。豪华装修确实营造了一种氛围,但这种氛围的获得与成本的付出并不匹配。也许我们可以借鉴国际家居建材超市的做法规划出既突出产品,也朴实简单的陈列。 解决之道: 全面市调是科学空间管理的基础,包括外部调查(消费市场、供应商等)和内部调查(类似店数据),从新店筹建初期就正确把握市场。引进空间管理软件(如Spaceman等)是技术保证,保证每月更新一次出样陈列图。试想目前一家家电连锁店出样数至少在2000个,销售的季节波动剧烈,新产品更新换代极快,没有软件支持,定期的及时调整是不可能的。另外,通过样品陈列室来测试实际运用的效果,缩小软件与实际运用的差异,也是外资连锁常用的一种做法。,适当增加统一货架,考虑自建物业出售回租的发展模式,将为布局合理化提供的便利。 五、零售品牌模糊,过度促销诱导购物者。 家电连锁的自身品牌形象远远低于制造品牌 购物者先考虑制造品牌再考虑零售品牌,这是在近的市场调查中得出的结论。 家电连锁的品牌定位不准,服务与承诺 两张皮 现象非常严重。在品牌定位时,并没有与采购、营运、物流、售后等部门系统研究,而是几个企划人员杜撰出 定位 ,与实际操作流程背道而驰的事例不胜枚举。 在传播上,家电连锁重视媒体与设计,忽视受众细分,忽视单品选择、组合和价格组合而舍本逐末。为适应一时一地的竞争或利益,诉求分散甚至前后矛盾,造成受众对品牌的迷茫。 这种过度促销已严重损害了零售品牌忠诚度。表现在两个方面: 1、一味的资源投入(降价、赠品)与所谓的 策划 实质是诱导消费者,破坏品牌形象。家电连锁已成为各地主流报纸仅次于房地产的广告主,一次促销几十万上百万的广促费也不少见,真正到达购物者手中的实惠不到一半,有的只有一两成。家电连锁也认识这一点, 别人都加大促销力度,我不做不行 是大家普遍的心态。更为恶劣的是 假促销 乱促销 已成为行业声誉的杀手。 2、节假日过度促销。黄金周的日家电零售可能达到平日的20倍,两周达到全年销售的20%,给工作人员、购物者造成极大的不便,服务品质下降,也造成社会资源的浪费。 解决之道: 大众媒体、DM与店内促销 接力 促销。零售的促销模式是:选择正确的促销单品与价格,合理细分商圈高效传播以增加受众来店率,增加来店顾客店内停留时间和商品关注率,通过 个人购物助理 的基于购物者需求满足的跨品类咨询来彻底改善购物体验,增加购买率,增加件均价格,增加人均件数。所以通过大众媒介与DM的精巧配合增多来客数,通过店内促销来提高成交率和客单价(=件均价格*人均件数),让购物者买到想买的东西与零售商想卖的东西(成功的零售商可以将二者统一起来)。 六、依靠会议、发文和考核推动工作。 家电连锁非常重视会议,包括会议的形式。在会议上提出目标,遇事发个文件,到期进行考核奖惩(造成许多员工的实际收入往往低于名义薪金),至于中间过程就由着各人发挥了。管理层经常感慨 一管就死,一放就乱 ,却少有人研究过程改进与控制,研究日常事务,对畅销滞销管理、分类促销、布局陈列等技术更是轻视 说起来重要做起来不要。即使再怎么号召执行文化,但没有内驱力的执行力、没有技术的 重视 ,只会让目标的实现变成无源之水无根之木。 解决之道: 本土家电连锁要积极寻找更高效更经济的沟通方式方法,例如电子邮件就是非常好的手段,将起草、签发、传播、接收、存档、对接一气呵成,比发文大大提高了效率。也可以印刷一些简捷直观的单行本,将经营管理意图贯穿到作业层员工。重视零售技术,而不是一事一文,再通过信息系统将管理转化应用,通过技术来推动零售进步。提升人力资源水平,从规划、招聘、训练、评估、发展等整体提升。尤其突出的是本土家电连锁重视培训,忽视训练,零售是运作大于思想的行业,训练是提升现有人员水平的根本方法。 七、系统协作弱,职能倾轧,标准低。 创业型企业家的通病是过分依赖个人,在职能卓越与系统建设之间偏好前者。系统的作用在于整体效益,即使牺牲个体的高效率也在所不惜。比如说,10个门店系统作业,每个门店赚600万元,共赚6000万;另外一种各自发挥,9个门店赚1000万,1个门店亏4000万,共赚5000万。比较而言前者效益更好。如果系统能力提升了,即使缓慢,整体的收益增加将是明显的。比如10个门店都赚700万,整体就增加1000万,这就是系统的魅力。 职能垂直的 条 与经营单位的 块 之间的对立,远没有达到沃尔玛常说的 勾稽 关系,更没有达到百思买的三维组织设置。家电连锁管理者喜欢 齐抓共管 ,一声令下全民皆兵,职能倾轧,门店无所适从。门店是零售所有职能共同的出发点与落脚点,职能的整合协调是门店活力的根本保证。 系统协作弱的另一个体现是经验的归纳、提炼与固化缺乏体系,主意四飞而规范流程甚少,许多重复并不能在前面的基础上提升,导致大量的人力资源的浪费。 许多家电连锁对标准的理解是肤浅的,管理者带头破坏标准(合理创新除外)。标准就是 碾米机 ,机器是一样的,但进去不同的稻子出来不同的米。稻子就是不同的环境,米就是不一样的表现。这样标准一致的情况下照样可以适应不同的市场,管理照样是可控的。 解决之道: 高管身体力行,推进标准,及时固化经验,抑制过度创新(未经验证的主意实则不是创新),定期升级管理协作平台。 本土家电连锁已发展到相当的规模,但如何扬长避短,建立核心竞争优势和零售品牌,提高顾客忠诚度,还有很长的路要走。这不仅是种改善,也是生存的必需,因为也许家电业的寒冬正在走来,而寒冬之后必然是又一个春天。

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